Jednocześnie bardzo często sugeruje się że to, co jest inne w Japonii, jest złe, błędne czy też jeszcze nienowoczesne. Ponieważ poznanie Japonii stwarza pewne problemy - bo wymaga czasu, znajomości języka japońskiego oraz umiejętności zaakceptowania różnic - wiedza o Japonii, a zwłaszcza o niektórych dziedzinach życia, jest niekompletna i często pełna stereotypów. Podczas kiedy niektórzy zauważają, że Japończykom jest może nawet wygodnie w tej ich rzeczywistości, większość uważa, że trudno jest w niej znaleźć się Europejczykowi, czy komuś spoza kręgu kulturowego Japonii. Taką wymowę ma między innymi książka Amelie Nothomb „Z pokorą i uniżeniem”.
Książka ta ukazała się w 1999r. we Francji, a pierwsze wydanie polskie pochodzi z 2000r. Książka dotykająca tematu rzadko poruszanego - korporacji japońskich - stała się bestsellerem, uzyskała nagrodę Akademii Francuskiej oraz nagrodę Książki w Internecie i została szybko przetłumaczona na kilkanaście języków. Autorka jest Belgijką, która urodziła się w 1964r. w Kobe, jako córka belgijskiego dyplomaty. W Japonii, a także w sąsiednich krajach azjatyckich, spędziła dzieciństwo i wczesną młodość, a do Belgii powróciła w wieku 17 lat. Nothomb często później odwiedzała Japonię, a wieku 22 lat została zatrudniona na rok w japońskiej korporacji. W odróżnieniu do poglądów renomowanych francuskojęzycznych znawców Japonii, jak np. Jean-Pierre Lehmann, czy też jej dosadnych krytyków, jak Edith Cresson, która sukces gospodarczy Japonii przypisywała „mrówczej” pracy Japończyków, postawa Amelie Nothomb jest trudniejsza do zidentyfikowania, ponieważ czytelnik właściwie może nie być pewien, czy książka jest fikcją z zabarwieniem kafkowskim, czy satyrą, czy też semi-autobiografią.
Bohaterka książki, Amelie, zostaje zatrudniona jako tłumaczka na rok w japońskiej korporacji o zasięgu międzynarodowym - Yumitomo. W trakcie pracy otrzymuje różne zadania, których wykonanie w sposób zadowalający okazuje się niemożliwe i bohaterka, mimo znajomości Japonii i języka, ponosi klęskę, chcąc bezskutecznie zaadoptować się do odmiennej kultury i systemu społecznego. Książka napisana jest językiem znakomicie oddającym postawę Amelii, która jest pozbawiona iluzji i całkowicie podporządkowana panującemu systemowi. Język ten jest cięty, nie pozbawiony humoru, sugerujący dystans i przez to brzmiący wiarygodnie. Świadczy o tym choćby taki fragment, który od razu wprowadza czytelnika w nastrój książki:
„Pan Haneda był przełożonym pana Omochi, który był przełożonym pana Saito, który był przełożonym panny Mori, która była moją przełożoną. Ja nie byłam niczyją przełożoną. Inaczej mówiąc: podlegałam pannie Mori, która podlegała panu Saito i tak dalej, z tym, że w dół hierarchii, można było przeskakiwać poszczególne szczeble. Tak więc w firmie Yumimoto podlegałam wszystkim. 8 stycznia 1990 roku winda wypluła mnie na ostatnim piętrze wieżowca Yumimoto. Znajdujące się na końcu holu okno wessało mnie jak stłuczone okienko w samolocie. Daleko, bardzo daleko, rozciągało się miasto - tak daleko, że nie miałam pewności, czy kiedykolwiek postała tam moja stopa.”
Akcja książki nie wykracza poza mury 44-piętrowego wieżowca i obserwacja życia Amelii ogranicza się do jej pracy w firmie. Podczas kiedy podstawowe realia książki są japońskie, a tytuł nawiązuje do tradycyjnej postawy Japończyków - pokornej i uniżonej wobec najwyższego autorytetu cesarza - stosunki panujące w korporacji są przedstawione karykaturalnie. Dzięki temu historia Amelii jest dramatyczna i zabawna, bo tak naprawdę prawdziwa opowieść o pracy w firmie japońskiej byłaby mniej ekscytująca. Karykaturalne są sytuacje, takie jak te, że bohaterka nie tylko nie może podejmować żadnych decyzji, to musi na wszystko uzyskać pozwolenie przełożonych, nawet na wyjście do toalety. Jest karana, jeśli wykona coś bez pozwolenia i nawet, jeśli wykona coś bezbłędnie, jest nadal metodycznie publicznie poniżana, otrzymując polecenia coraz mniej związane z jej domniemanym zakresem obowiązków. W książce przedstawione jest to na kształt tresury mającej wykształcić odpowiednio urobionego pracownika, który będzie w pełni zdawać sobie sprawę ze swojej niższości wobec innych - wszystkich wyżej postawionych pracowników oraz wobec mężczyzn. Amelia, starając się zostać zaakceptowaną, popełnia gafy i napotyka na trudności ze względu na to, że jest po pierwsze obcokrajowcem, a po drugie także kobietą.
Czytelnikom, którzy nie znają Japonii, a słyszeli jedynie obiegowe anegdoty, książka, zwłaszcza dzięki przyjętej formie literackiej, może wydać się wiarygodnym źródłem informacji. Są w niej zresztą zawarte obserwacje zgodne z prawdą, jak np. to, że w dużych firmach pracownicy pracują po kilkadziesiąt osób na sali, że duże korporacje mieszczą się w wielopiętrowych biurowcach, że pracownicy noszą uniformy, że niechętnie biorą urlopy i pracują po wiele godzin, że istnieje silne poczucie hierarchii. Książka Nothomb jest jednak satyrą i tak jak satyra opisuje sytuacje ekstremalne, w których japońska kultura businessu objawia się jako wyspiarska, prowincjonalna i oparta na grupowym myśleniu. W ramach tych ekstremalnych sytuacji książka bazuje na wielu stereotypach, przez co jest mniej oryginalna. Z drugiej strony zawiera też pewne pierwiastki dydaktyczne, kiedy to krytykuje opresyjną naturę japońskiej praktyki businessowej, wykorzystywanie kobiet oraz istniejącą „szklaną barierę” w karierze zawodowej kobiet. Ponieważ w sumie książka Nothomb opisuje rzeczywistość bardziej wirtualną niż prawdziwą, warto przy tej okazji się zastanowić, jak rzeczywiście wyglądają japońskie firmy i jak wygląda kwestia zatrudnienia kobiet?
Odnośnie zaś Amelii Nothomb można dodać, że napisała ona jeszcze dwie książki będące jakby uzupełnieniem sekwensu o Amelie. Pierwsza, to oparta na motywach autobiograficznych - „Metafizyka rur”, w której autorka opisuje trzy pierwsze lata życia dziecka belgijskiego (chociaż nadmienia, że „kiedy ma się dwa i pół roku trzeba być idiotką, żeby nie być Japonką”) w japońskim „raju” dla małych dzieci. Druga, to książka, która chronologicznie powstała jako pierwsza z sekwensu - “Le sabotage amoureux”  (Miłosny sabotaż), której akcja opisująca wydarzenia z życia siedmioletniej dziewczynki belgijskiej, osadzona jest w realiach maoistycznych Chin. Nothomb napisała jeszcze kilka innych książek, które także ukazały się w Polsce, a w maju br. ukaże się następna - „Słownik imion własnych” .

Japońskie korporacje w okresie przemian społeczno-gospodarczych

Zgodnie ze stereotypem, japoński salariiman spędza cały dzień w swojej kaisha, późnym wieczorem pije z kolegami z pracy w izakaya, wsiada do ostatniego pociągu około północy i dojeżdża do domu przez średnio półtorej godziny. I tak przez cały tydzień, włącznie z sobotą, przez co z rzadka widuje rodzinę, nie ma żadnego kontaktu w dziećmi. W domu wszystkim zajmuje się niepracująca żona, która ma do dyspozycji całą pensję małżonka, dając mu tylko małe kieszonkowe. W pracy salariiman wykonuje mało twórczą robotę, głównie postępując zgodnie z wytycznymi i regulaminem, jest punktualny, obowiązkowy i wraz z upływem lat awansuje w hierarchii firmy. Jego koleżanki w uniformach, zajmując mimo równorzędnego wykształcenia niższą pozycję, podają mu zieloną herbatę, nie awansują i zarabiają połowę jego pensji. Taki obraz japońskiego pracownika można znaleźć w literaturze i kinematografii zachodniej. Ciekawe, że w świadomości odbiorców taki wizerunek mało twórczego pracownika nie koliduje z japońskimi osiągnięciami w dziedzinie nauki i techniki, z sukcesem japońskiego przemysłu elektronicznego, samochodowego, itp.
Prawdą jest, że dla wielu Japończyków troska o dobro firmy jest nadrzędna i że spędza on w firmie dużo czasu, którego część przeznaczona jest także na socjalizację. Kalendarz służbowy wypełniony jest różnymi imprezami okolicznościowymi, takimi jak bonenkai i nomikai. Regularnie też odbywają się zebrania pracowników w ramach oddziału (bu) czy grupy (han), także różne seminaria, wycieczki służbowe, itp. Stereotyp zawsze różnił się od rzeczywistości, a szczególnie różni się obecnie, tj. ponad dziesięć lat później w stosunku do akcji książki Nothomb.
Przez lata japońskie firmy były jak „jedna duża rodzina”, w której decyzje za pracownika podejmowała firma, która decydowała nie tylko o jego zarobkach, ale nawet o miejscu zatrudnienia. Kryzys gospodarczy spowodował zachwianie podstaw tradycyjnych japońskich korporacji i zmusił je do większej efektywności i rywalizacji na rynku. Obecnie zaczyna odchodzić się od tego „rodzinnego” wzoru i firmy przechodzą, aczkolwiek powoli, na system w którym wynagrodzenie oparte jest na wynikach pracy, a nie na stażu w firmie. Przyczyną różnych zmian w japońskich firmach jest zarówno zmieniająca się sytuacja gospodarcza Japonii, jak i odmienne nastawienie do życia młodego pokolenia wychowanego w dobrobycie.
Nie tylko inne stają się firmy, które przechodzą okres restrukturyzacji - również nowa generacja pracowników japońskich różni się zdecydowanie od swoich ojców czy dziadków. Praca nie jest już dla wielu osób najważniejszym celem ich życia, a tylko jednym z elementów. Młodzi ludzie nie są już wcale tak bardzo zainteresowani pracą „na całe życie” w jednej instytucji, ale szukają takiej pracy, która przyniesie im satysfakcję. Wśród najzdolniejszych ludzi panuje tendencja do zatrudniania się nie w organizacjach rządowych czy w wielkich korporacjach, ale np. w businessie internetowym, w firmach takich jak Softbank, itp. Młodzi ludzie są mniej cierpliwi, aby czekać latami na owoce swojej pracy w korporacjach i w zamian za brak gwarancji wolą szybkie kariery. Również młodsi Japończycy nie unikają firm zagranicznych. Mimo, że firmy takie łatwiej zwalniają pracowników, to często proponują wyższe zarobki, możliwości wyjazdów zagranicznych i awansu bez względu na wiek. Firmy japońskie pod wpływem recesji często redukują przywileje, które były uznawane za niezmienne - regularne roczne podwyżki i dodatki socjalne. Rozpoczęło się także coś, co do tej pory wydawało się niemożliwe - zwalnianie pracowników, a także ogłaszanie upadłości firm.
Jedną z pierwszych firm, która przeszła na „roczny system wynagrodzenia”, czyli zróżnicowany system wynagradzania oparty na osiągnięciach pracowników, niezależny wieku czy od stażu, jest Fujitsu. Firma ta, która jest międzynarodową korporacją zatrudniającą prawie dwieście tysięcy pracownikóww wielu krajach, oczekuje od pracowników kreatywności i odpowiedzialności za swoją pracę. Pracownicy są zachęcani do przedstawiania nowych pomysłów i przyzwyczajani do ponoszenia ryzyka. W wielu firmach pracownicy na początku każdego roku wyznaczają sobie zadania i cele do osiągnięcia, jak np. wartość osiąganej sprzedaży czy produkcji, uzgadniają z przełożonymi, a potem, po roku rozliczają się ze swoich osiągnięć. W procesie tym pracownik dyskutuje ze swoimi przełożonymi. Na podstawie tychże osiągnięć ustala się podstawę do wynagrodzenia. Ten rodzaj oceny pracownika różni się od tradycyjnego systemu ewaluacji - „systemu opartego na kompetencjach”, w ramach którego „kompetencje” osiągało się wraz z wiekiem. W starym systemie, oceniający kierownik nie omawiał z pracownikiem jego osiągnięć, a pracownik nie znał swojej oceny. Obecnie ponad 30% firm zatrudniających powyżej 5,000 pracowników działa w oparciu o system, w którym płace zależą od wyników pracy. Jednak nie wszyscy są zadowoleni z nowego systemu. Pracownicy w wieku średnim czują się poszkodowani, ponieważ pracując przez lata w firmie i startując z niskiej pensji, teraz kiedy mogliby mieć wysokie dochody automatycznie, muszą mieć także „osiągnięcia”. Ponieważ Japońscy managerowie są nieprzyzwyczajeni do nowego systemu, w wielu firmach jak np. w Fujitsu, system ulega ponownej ewaluacji i udoskonalaniu. W ostatecznym rozrachunku firmy japońskie przejdą z systemu płac zorientowanego na gospodarstwo domowe na system zorientowany na indywidualnego pracownika, tak jak jest to w USA. Obecnie, w większości japońskich firm, pracownicy poza pensją i premią mają zagwarantowane różne świadczenia, takie jak zwrot za dojazd do pracy, ubezpieczenie zdrowotne dla pracownika i rodziny, plan emerytalny, dodatki za rodzinę, dodatki na mieszkanie, zniżki na rekreację, wyjazdy urlopowe, korzystanie z obiektów sportowych, a niektórzy otrzymują służbowe mieszkania.
Dzisiaj wielu młodych ludzi nie akceptuje stylu pracy w dużych firmach i nie chce pracować na pełnym etacie. Wolą oni zatrudnienie tymczasowe i na godziny. Tacy pracownicy żyją zazwyczaj skromnie, pracują tyle, ile sami chcą a wolny czas poświęcają na dokształcanie, realizowanie zainteresowań i odpoczynek. Fenomen tzw. friitā wiąże się z szerszym zjawiskiem społecznym. Przewartościowanie i zróżnicowanie poglądów w japońskim społeczeństwie konsumpcyjnym pociągnęło za sobą zmianę stosunku do pracy i poglądów na życie. Pojawiła się m.in. tendencja do przedłużania życia bez zobowiązań, do pozostawania dłużej w domu rodzinnym, do zawierania małżeństw w późniejszym wieku i do ograniczania ilości potomstwa. Podczas, kiedy jedni nie chcą pracować na stałe, inni nie mogą znaleźć żadnej pracy. Obecnie bezrobocie w Japonii jest zjawiskiem odczuwalnym, zwłaszcza podczas poszukiwania pracy przez młodych absolwentów oraz wśród ludzi w wieku średnim. W br. liczna bezrobotnych w Japonii wzrosła o 3.8% w stosunku do ubiegłego roku i wynosi 3.57 mln, co stanowi 5.5%.